什么是招聘与选拔(7)

    这种直线—职能式的企业结构模式对于某些大型企业较为合适。这些企业往往内部人员组织方式复杂，但是所处的环境又相对稳定。

    作为一个大型的企业，最终要的人力资源管理工作就是识别企业中的重要变量，并且将它们对企业可能产生的影响做出恰当而准确的评估。如果这些变量可以预知，并且它们之间的联系相对稳定，那么这样的企业在传统的工业化条件下最适合的结构模式就是直线—职能式结构。

    与直线式结构相比较，直线—职能式结构最大的特点就是强化了内部组织结构的智能化，使得企业智囊团在整体中的作用大幅度增强。但是较为明显的是，在人力资源管理上这种模式虽然集中了直线式与职能式两种典型结构的优点，同时也继承了它们的大部分缺陷，同样与新经济条件下的企业发展不配套。

    4.分权式

    传统的分权式结构根据自身的组织形式可以细分为联邦分权式与模拟分权式。但是模拟分权式并不能满足大型的人力资源配置要求，因此我们通常所见的基本上都是联邦分权式结构。

    联邦分权式结构最明显的特征就是总公司统帅众多子公司，进行权力集中化的业务分权。每一个子公司都是一个独立的经营单位，子公司自行对所属的人力资源进行管理，并对总公司的命令负责。

    联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

    直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”

    杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13人（后来是12人）负有明确赢利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

    在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。

    与前三种企业机构模式相比较，分权式的结构显得更加现代化。这种结构可以减少公司顶层管理者的工作量，使他们能够集中精力去为公司的发展谋出路，减少错误决策的发生率。此外，分权式结构由于赋予了下属更多的权限，员工的工作使命感与责任心也会变得更强。

    但是，分权式结构的权力分配存在致命的缺陷。一旦权力下放过大，容易造成各子公司之间“拥兵自重”，不听号令；下放过少，企业整体的效率又容易徘徊不前。

    5.矩阵式

    矩阵式的组织结构模式起源于直线—职能式结构，是在其垂直的结构模式上又横向附加了一层领导系统。

    矩阵式企业结构中的垂直管理与横向管理的交叉明显加强了同层次上人员的联系，使得各个岗位的员工能够相得益彰。但是，矩阵式结构中的员工往往具有不确定性，层次浮动较大，容易产生相互推脱责任的弊端。