计划等于成功的一半(9)

    2.技术失误

    项目团队采用技术措施不当，项目实施过程中发生技术事故，应用新技术缺乏经验，不能保证质量等都会成为影响项目进度的因素。

    3.组织管理不利

    项目经理对项目的组织不合理、人力和设备调配不当等都将影响项目进度计划的执行。

    4.意外事件

    项目实施过程中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、团队成员罢工等情况都会影响施工进度计划。

    一旦出现上述情况，项目经理就必须采取纠正措施，并重新修改计划。在整个项目实施过程中，每次重新计算进度计划——无论是在实际数据或项目变更被列入进度计划之后，还是纠正措施被列入计划之后——都有必要分析这一新的进度计划，以决定是否需要进一步的关注。进度分析应该包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，以及那些与先前的进度计划相比已偏离预定进度的路径（时差变坏的路径）。加快项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级。例如，负时差最大的路径优先级最高。

    项目经理必须要找出能够消除负时差的纠正措施，这些纠正措施必须减少有负时差路径上的活动的工期估计。切记，活动路径时差是由路径上的全部活动共享的，因此，路径上任何活动预计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更。

    当分析有负时差的活动路径时，项目经理应将精力集中在以下两种活动上：

    第一，近期内的活动（即正在进行或随后即将开始的活动）。减少活动工期的一种明智做法是，对即将到来期间内的活动采取积极的纠正措施，而不是打算对将来期间内的活动采取纠正措施。如果把减少活动工期的纠正措施推迟到遥远的将来，你会发现负时差甚至比发现时更糟糕。随着项目的进展，可以用来采取纠正措施的时间总是越来越少。

    我们会发现，减少关键路径上近期活动“评审建议并确定最终调查表”或“打印问卷调查表”的工期，比将纠正措施推迟到最后一个活动“准备报告”要好得多。

    第二，工期估计长的活动。减少一项具有20天工期的活动20%的时间，即4天的纠正措施，会比完全除去一项只有1天工期的活动的纠正措施有更大的影响。总的来说，工期较长的活动缩减的可能较大。

    “邮寄问卷调查表并获得反馈”估计需要55天时间，从中减少5天（9%），将比从关键路径上其他具有较短工期估计的活动中省出时间的机会多。

    有多种方法可以缩短活动的工期估计。一种显而易见的方法是投入更多的资源以加快活动进程。分派更多的人手来完成一项活动，或者要求活动的工作人员增加每天的工作时间或每周的工作天数，均可以加快活动进程。增加的相应资源可以从当前有正时差的活动中转移过来。然而，有时候在一项活动中增加人员，实际上却会延长活动的工期，这是因为原有工作人员为帮助新人熟悉工作而分散了精力。另一种方法是指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动，这样，与最初派出的无经验的人相比，能用更短的时间完成任务。

    缩小活动范围或降低活动要求是缩短活动工期的另一种方法。例如，房间内可以只涂一层油漆，而不像最初计划的那样涂两层油漆。在特殊情况下，也可以将一些活动和它们的工期从进度中除去。

    通过改进方法或技术来提高生产率是缩短活动工期的另一种方法。例如，我们可以通过光学扫描设备将从客户调查中得到的数据输入计算机数据库，而不是用键盘人工输入。

    一旦减少负时差的具体纠正措施被确定下来，就必须修正网络计划中相应活动的工期估计，然后计算出一个修改过的进度，以评价计划采取的纠正措施能否像预期的那样减少负时差。在绝大多数情况下，通过缩短活动的工期来消除负时差时，需在成本增加或范围缩小之间进行权衡。如果项目落后于进度（有很大的负时差），为了使项目按进度进行，往往需要大幅提高项目成本和/或缩小工作范围、降低质量标准，这可能危及整个项目目标的各个要素：范围、预算、进度和/或质量。在某些情况下，客户和承约商或项目团队可能不得不承认这些要素中的一个或多个不可能实现了。这样，客户就不得不延长整个项目的要求完工时间，否则，因加快进度而增加的成本由谁承担，是客户还是承约商？这就会引起争议。