建立合乎人性的制度(6)

    5.争取最高领导层参与交流沟通。一位主要的高级管理人员曾经把自己的角色准确地描述为首席变革代理人。亲自把变革的信息传达给公司内的每位员工是高级领导者的责任。只有明确表示自己对变革的信心，并以此来影响员工，领导者才能确保变革信息会得到员工的认真对待。

    6.使交流成为双向的。员工们在自己不得不与一条信息“纠缠”在一起时，才会开始接受它。单向交流毫无效用可言。没有人愿意被当做一件不会发表意见的家具来对待，所以管理人员要强调举行对话和广开言路的重要性。充分讨论、反馈会议和民意测验是使员工参与交流的一些方法。管理人员要询问员工是否接受了自己传达的信息，他们的回答会有助于管理人员确定员工是否理解了自己的变革意图。

    变革应从文化变革始

    IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991～1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革”。

    再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于一片混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15～25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。

    他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司的下滑趋势得以扭转，重新走上了赢利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”

    由此可见，文化不变革，转型就不成功，真正的转型是从文化变革开始的。尽管关于组织文化变革的知识都变成了一种格式化的步骤，但下面的这些实用性的建议还是能够用来作为组织文化变革的指导：

    1.清晰地阐明战略远景。有效的组织文化变革应该起始于对公司新战略的清晰描述，以及对于取得战略成功所需的共同价值观和行为方式的明确理解。这种远景为文化变革提供了目标和方向。一个有用的提供清晰战略远景的方法是发展企业目标陈述，列出公司核心价值观中最关键的内容。

    例如，强生公司把自己指导性的准则称为“我们的信条”。它表述了指导组织的几个基础性的价值观，包括，“我们相信我们的首要责任是要对医生、护士和病人负责，要对母亲和所有使用我们产品和服务的用户负责”；“我们必须有效地利用我们的可用资源，保护环境和自然资源”。

    2.制定文化变革的战略方针。在改造企业文化的努力过程中，会有大战役，也会有小冲突，而且有输有赢。你必须精心挑选要打的战役。挑战是巨大的，但值得你为之竭尽全力。如果你成功地改变了企业文化，你将创造出一种帮助人们最大限度地发挥自己并为公司做出最大贡献的工作环境。这种文化使员工的生活更富挑战性、更激动人心，使公司更加成功，客户更加满意，而你则为自己的领导才能更感自豪。以下就是文化变革战略所包含的若干要素。

    3.展示高层管理人员的承诺。文化变革必须由高层管理阶层开展。高级管理人员和行政人员必须强烈地支持这些新的价值观，需要创造变革的持续动力。科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一两个人就是最高管理者。

    4.挑选和同化新员工，解雇不适应的员工。组织文化变革的一个最为有效的手段就是改变组织的成员。可以从与新文化适应的角度来挑选新员工，解雇旧员工。这在那些关键性的领导岗位上尤为重要，这些员工的行为能够较大地提高或是阻碍新的文化和行为模式的推行。当主管或员工有人不愿意配合时，公司要即时采取“宣示性动作”。也就是在文化转型的过程中如果遇到明显不配合的同仁，决策者要有“杀鸡儆猴”的勇气，在适当的时机作出宣示性动作，让员工知道公司改革的决心。