合理利用巧妙化解冲突(6)

    行为科学家杜布林对冲突的根源做了深入地研究，提出了引起冲突的原因：由于人们个性方面的原因，如相互间轻视、攻击和中伤，乱发脾气等，都可能引起冲突。社会所拥有的资源是有限的，每个组织或部门甚至个人都希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，这样，就会产生矛盾，为争夺人员、资金、设备、原材料等而发生冲突。

    价值观的差异是产生冲突的一个很重要的原因，因为价值观决定了人们对外界事物进行判断的标准。利益更是个非常敏感的问题，任何人、任何部门都希望得到更多利益，可是在一定的客观条件下，利益总额是有限的，于是，为了争夺利益就会发生冲突。

    由于组织中各人所承担的角色不同、职责不同，利益和需求将不同，因此可能引发冲突。组织中权力之争是产生冲突的重要原因。为了在竞争中取胜，不惜攻击对方，抬高自己，从而引起冲突。由于组织分工不明确、职责不清，致使各部门之间工作关系混乱。有利益的工作争相插手，无利益、责任重大的工作互相推诿，终会导致部门间的冲突。

    组织机构发生变化，旧的体系刚刚打破，新的体系刚刚建立，旧的工作模式记忆犹新，新的工作模式尚不熟悉，很容易发生冲突。组织风气不正，搞派别、争权夺利，往往造成人际关系紧张，这些也往往成为冲突产生的原因。特别是上层管理人员之间钩心斗角，最容易引发下层人员间的冲突。

    管理者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突，努力找出冲突发生的根源，采取适当措施加以处理。对于可能带来不良影响的破坏性冲突，更应予以密切关注和重视。处理群体冲突，操作方法是多种多样的：

    1.铁令如山。当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。通常单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。

    2.按兵不动。面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是让彼此的情绪冷静，使你能够更从容地解决问题。

    3.和平共存。在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，且当争议双方都坚信自己的想法是对的时，则采用“中间”路线，以达到共同目标。这时，你可以对争议双方说：“我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”

    4.寻找共同点。通过强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。如一位总经理有一套大刀阔斧的改革计划，但管理班子中的意见分歧很大，实施计划困难重重，考虑到班子稳定问题，总经理决定暂不进行人力资源变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革措施。

    5.全力支持。即使你不同意对方的看法，可是你仍然不要表示意见，并按照对方的看法去做。适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。这时，你可以微笑着说：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”

    6.以规则服人。当决定的过程比结果更重要时，当任何进展都会比原状好时，可以客观的规定或准则（如抽签、测验等）作为处理不同意见的基础。

    7.搁置“冷却”。有些问题双方之间存在冲突，但一时又难以断定谁是谁非，如果不是急需解决的问题，不妨先放起来“冷却”一下，暂缓解决。

    8.协商合作。可以经过冲突双方或多方协商，以求达成一致的意见；或者，通过彼此坦诚的讨论，将所有参与者的意见系统地整合在一起。适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕的时间可以互相沟通意见时。