方与圆大全集（全文在线阅读） > 做个部门间协调高手
别人不配合是你的错
组织中团体之间的冲突一般有4种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。形成组织内部门之间冲突的原因很多。
首先，各团体目标上的差异即可导致冲突。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组各就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视大目标与其他部门和单位的协调，使各部门各单位相互隔绝，致使冲突产生。
其次，由于各团体认识上的差异，职责权限划分不清，或各团体的利益没有得到满足，甚至于不健康的思想意识或不良的团体作风，也可引起团体间的冲突。如小集团主义、自私自利、以邻为壑、虚伪、欺诈等。由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要的意义。
冲突源自于人，许多矛盾都与部门管理人之间的关系非常密切。因此管理人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。
因此，作为管理者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
1.力倡合作
互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾、友好相处的重要原则。
各部门管理人在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
2.强调沟通
沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门管理人关系的重要基础。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
（1）沟通思想。各部门管理人应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，各部门管理人之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。各部门管理人在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。
（2）增进感情。感情上的联络和加深，对部门管理人来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门管理人之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
（3）强调目标。在工作反复，强调整体目标，可以使各部门管理人认识到各部门、各个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强是各自对组织目标的关切感，减少部门与个人间不必要的冲突。同时，要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理人，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互总结和鼓励。
