做个部门间协调高手(3)

    拿破仑见状，相信他的军队能以自己的英勇行为洗刷“污点”，他非常高兴，当众振臂高呼：“对！早该这样了。这才是好士兵，才像拿破仑手下的勇士；这才是战无不胜的英雄！”从此以后，面对反法同盟的疯狂进攻，恶战一场接着一场，但是，这两个军团异常骁勇，多次重创敌军，立下赫赫功勋。

    拿破仑三言两语就让两个军团的士兵重新树起了斗志，这就是影响力作用，他的言语影响了两个军队的士兵，让他们从委靡不振到斗志高昂、英勇杀敌。一个人的说服力强就可以改变他人的看法进而改变他人的行动，所以说服能力的大小直接影响了这个人的影响力，而这种影响力与权力是无关的。

    在沟通中，欲使彼此之间相互了解，必须每一个人努力的借着诉说和倾听来认识对方、了解对方，并接受对方的想法，同时也要让对方来了解自己。从这一点来说，影响也是相互的。有了这种说和听的努力之后，管理者的个人影响力将会得到增强。因此，管理者要想获得高品质沟通，就要善于以出众的说服力来提升影响力，从而使合作是在沟通之下进行的，而不是仰仗命令或强权式的推动。

    以清晰的愿景纠正偏差

    领导者的职责就是要把焦点对准愿景。无论别人在让愿景成形过程中的涉入程度是多是少，领导者要能够清楚地表达出他的愿景。不妨拿拼图来打比喻，假如能边看着盒子上的完整图片边拼图，会比较容易拼出全图。这个愿景，就是方向，进取力只有具有了明确的方向，才能正确地发出并产生效力，保证工作的效率。

    人们虽然有能力玩拼图，他们采用随机选择的方式，把手上的拼图在这里摆一摆，在那里试一试，但更常见的现象是，会有许多人严重受挫而失去兴趣，以致放弃。富有进取心的领导者的工作就是在描绘全图，传达愿景，让人们清楚地知道，每个人应向哪一个方向发出力。

    愿景就是描绘出明日将会如何的一幅心智图像，它表达出领导者的最高标准与价值，使领导者与众不同，而且让领导者清楚地看到未来。

    不管你是掌管一个仅有15人的小部门，或是主宰一家员工多达15 000人的大企业，或是领导一个拥有15万人口的社区，领导者的愿景都如同方向盘，带领组织走向胜利或失败。

    领导者首先要为其所在部门绘制出一个明晰的、令人信服的愿景：这个部门为什么存在？宗旨是什么？发展目标是什么？最优秀的领导者明白，只代表一种意见的愿景目标绝不会有大的作为，于是他们就鼓励部门上下所有员工共同参与，群策群力，让每个人都能为部门的发展献计献策。这样，既激发了员工的干劲，又树立了员工的责任意识。

    部门上下必须对这个愿景目标充满信心。这个目标不能含糊不清，也不能轻而易举地就可实现。它不仅必须起到激励员工的作用，还必须使员工全力以赴。它是引导该部门不断前进的指路明灯。

    每个领导者都会按照自己的情况，按照自己对其所在部门的前途构思，来设计自己的愿景规划。虽然不可能准确预测这一愿景规划的发展趋势，但作为领导者，他必须对自己所信奉的东西绝对地心知肚明；因为他所制定的目标，所信奉的原则，将成为该部门每一项工作的基础。

    领导者的愿景规划是其部门的发展蓝图，是对未来可能出现的美好事物的憧憬。它应清楚描绘出：一个地区性的小储蓄贷款机构如何发展成一个世界级银行；一个非赢利性的小规模诊所如何发展成为一个由于医术高超而闻名遐迩的医院；一个大型生产厂家如何发展成为一个蜚声海内外，为所有同行所敬佩的企业。这个愿景规划必须方向明确，有共同目标贯彻始终，并清楚地展示出该部门所为之努力奋斗的目的。

    然而，愿景规划的好坏只有通过具体实施才能判断，因此，领导者必须时时考虑结局，考虑效果，考虑把这个规划转化为现实所要付出的代价是什么。时时考虑后果的好处是显而易见的，这样做可以加快速度，提高效率，使行动速见成效；这样做还能使员工更容易理解该部门的使命，从而成为激励全体员工的振奋点。

    向部门上下解释清楚使命是什么之后，确保该部门的各项工作不断向前发展是至关重要的。能做到这一点就意味着愿景目标已在该部门深入人心，这也是领导者的职责。领导者必须成为愿景目标的监督执行者，同时也是道德准则的维护者，并且确保这两者都能长久地持续下去。只有这样，员工们才会积极努力，为实现高标准贡献力量。