团队气氛望闻问切(2)

    2.不能滥用

    领导者发现下级的良好行为就及时表扬，这是对的。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。

    但表扬却不能滥用，不能天天表扬，处处表扬，更不能没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也不会重视。这种过度使用表扬的做法，只能使表扬固有的激励作用丧失殆尽，走向愿望的反面，劳而无功且有过。

    以赞美获得好感

    对于能够理解赞美之言的聪明人来说，赞美对其中95％的人都会有效。无论年长还是年幼，贫穷还是富有，有名还是无名，有病还是无病，都会对合理的恭维作出反应。剩下的5％是那些缺乏自尊、麻木不仁以及心怀猜疑的人。那些对夸奖没有反应的人往往会拒绝口头上的赞扬，而宁愿让他们自己的良好行为来证明。

    拥有赞美他人的能力和愿望对于增强领导力来说是至关重要的。如果能学会有效地赞美他人，那将会大大地提高自己吸引并留住支持者的能力。

    要有效地赞美别人，很重要的第一步就是懂得为什么赞美能帮你建立更好的人际关系。赞美力量的最根本原因在于人类行为的一个基本原则：人们渴望被赏识。大部分有着不同文化背景的人都需要认同。亚洲文化对集体认同的需求要强于对个人认同的需求。不管怎样，对认同的需求总是存在的。

    很多人认为，工作本身带来的乐趣要比外部认可包括赞美更重要。工作的乐趣（或内在动力）也许是一种强有力的动力，但是即使是那些从工作中得到极大乐趣的人——如科学家、视觉艺术家、摄影师，也渴望赞美和认可。否则他们就不会去竞争诺贝尔奖或在重要的展览会上展示他们的作品。

    赞美如此有效的另外一个原因与被人们认可这种正常需要有关。尽管有很多人撰写、宣扬正面强化和赞美方面的知识，但是大部分人很少收到宝贵的积极反馈。赞美一个很久没有受到赞扬的人，就像给在太阳下快被晒干的人一杯水一样有效。很多人无论在工作上或在家里都很少受到称赞，所以对赞美的需求就更强烈。

    奇怪的是，颇具影响力的人往往比普通人更多地被剥夺了被认可的机会。因为很多人在打算称赞当权者时，感到很迟疑，他们害怕别人指控他们搞办公室里明争暗斗那一套或谄媚讨好。

    大多数人感到的这种不安全感反而增强了赞美的效果。有些人自己觉得工作很出色，也很顾家而且对社区服务也有所贡献，但是他们又不敢肯定。正是因为他们对贡献的价值缺乏十足的信心，所以他们欢迎外部的正确评价。赞美一个暗地里对自己没有把握的人，你就能把他吸引过来。你还记得你从事一件新工作时的不安全感吗？而当一个很受你尊敬的人对你说“干得不错”时，你感想如何？

    赞美有效的第三个原因是许多人都期望有魅力、机敏老练的人来赞美自己。如果你从来不赞美他人，有可能人们会认为你没有魅力，不乖巧。考虑到魅力和乖巧会增强一个人的吸引力，人们在你赞美他们时更可能认为你很有魅力。

    一项关于大型商业公司上层人员如何获得提升的研究表明，公司高级职员的工作表现基本上差不多，因此要获得提升，30％基于印象，50％来自于与老板面对面的接触。这里牵涉到了赞美，因为赞美在这两方面都起着很大的作用。

    心理学教授罗兰·迪鲁伽研究了150对员工与经理之间的关系。研究结果显示，从统计学观点来看，恭维老板能使该员工被老板喜欢和接受的程度增加5％。毫无疑问，任何人都是需要激励的，需要被别人承认的。当一个人费心机干完一件事后，他希望至少有人对他说句：“嘿，干得不错。”

    无论是管理人员也好，还是一线工作的人员也好，都是希望自己的工作能被肯定。谁也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到别人的一点肯定。假如一个人老是得不到肯定的话，那么他今后肯定会削减了工作的积极性，也就失去了对工作的兴趣，失去了对工作的主动性。领导者应该了解人的这一心态的话，随时给人们必要的鼓励，达到激励士气，鼓舞人心的效果。