重新设定游戏规则(2)

    其实格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

    2.没有一分钱的应收款

    不止从何时起，拖欠货款成为了中国零售批发行业普遍存在的现象。很多商家无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。

    可是董明珠却并不信这个邪，她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——当时中国哪有这样做生意的？面对舆论的质疑，董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”

    不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。

    格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不只是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。

    对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

    董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！

    严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，于是它一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。

    董明珠的想法在当时来说可谓是绝对精明。对付陈年旧账，董明珠“快刀斩乱麻”，用非常短的时间就解决了这个当时困扰着无数公司的难题。

    不过，虽然格力在内销过程中一直宣扬从未出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好的解决问题的办法。

    2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长7667%，出口收入达3984亿元，而应收账款较上年同期下降3%，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。

    虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长2282%，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。