做最佳执行指挥官(9)

    令EDS感到幸运的是：布朗是非常重视执行的人，也彻底地展现出自己是真正负责的主导者。他为EDS注入了消失已久的活力与专注，同时也达成了预定的盈余与成长目标。刚刚到任是布朗就发现EDS正受困于本身老旧的结构与文化。四十多个根据产业别组成的策略业务单位，如通讯，消费性商品、州际医疗等，让公司变得一盘散沙。这些业务单位有各自的主管、规章、人员，甚至政策，很难通力合作。因此就算市场出现新的机会，EDS也无法适时把握。它得出的结论是EDS需要一个新的组织结构。

    无疑，布朗的方案对公司的重组影响非常重大，可以说让EDS经历了天翻地覆的改变。新的组织架构并不仅是按照市场来划分业务而已，更是首次能让EDS充分运用本身的智慧资本，动员全公司员工为客户提供解决方案。各事业线之间的合作，让EDS能为每位客户提供高价值的服务组合，因为它本身的专业能力涵盖范围相当完整，举凡企业策略咨询、流程再设计与管理、网站经营等都包括在内。不过要发挥新架构的功能，需要来自旧事业单位人员的配合，他们不但要学会新职务，还要学会要以新的方式共同合作。在此同时，员工们要完成的使命是每年以4%至6%的幅度提升生产力，创造一年十亿美元的再投资资金或利润。另一方面，引进新产品与推动产品上市的速度也不能放慢。

    这次彻底翻新之所以能成功，是因为布朗让未来要实际执行工作的人员，来负责设计组织的架构。他集合了来自不同专业与地区的七位主管，共同设计这个新的组织模型。他们定期与布朗、营运长与财务长会面，经过十周不眠不休的努力，终于把模型设计出来。布朗还让全公司更专注于提升服务客户的水准，以争取逐年流失的客户。

    终于，依靠强力推行地执行策略对组织构架的变革，EDS起死回生了。2001年底，该公司营收创历史新高，市占率显著提高，而且连续十一季的营业利润率与每股盈余都有两位数的成长。自布朗上任以来，股价上涨了65%。2001年12月，EDS董事会的业务报告结束时，所有董事都走向布朗身边，一一向他致意，因为他不仅以三年不到的时间成功地将公司文化转型，同时在营运兴获利上也有杰出的持续效果。

    EDS的成功正是依靠执行成功的最好范例，在一个庞大臃肿的公司里推行战略使其具有执行性并最终取得成功是非常困难的，但这也是唯一的出路。EDS对组织构架的变革没有无疾而终最重要的原因也许你已经知道，对！那就是执行！当然不仅仅是EDS，可怕的戴尔公司同样是执行方面的专业公司。

    戴尔公司的直销模式取得了令人瞠目结舌的成功，其实在直销的背后者都要归功于公司地执行能力。深入挖掘我们会发现，戴尔所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是整个公司策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。

    迈克尔·戴尔(Michael Dell)就是对“执行”极为内行的专家。戴尔的成功很大程度上可以归结为迈克尔·戴尔本人的执行力。迈克尔·戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。

    比如，在推动国际互联网的深度运用与普及化的过程中，戴尔很早就意识到，互联网将会彻底改变人类生活形态与工作习惯，而且是直接销售的终极利器，因此有必要大力宣传、推动公司内对互联网的重视。因此，那一阵子全公司处处可见一张大海报，戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向你，海报上印了一行大字："Michael wants you to know the net！"的字样。戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地强调他对互联网的看法。结果，戴尔电脑有70%的营业额是通过网络下单成交。而且公司内部绝大多数的管理制度及工具，都已经在网络上行之有效了。

    此外，在对供应商进行选择管理时，戴尔采取的是依靠OEM生产模式运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。