做最佳执行指挥官(8)

    建立相互信任的组织气氛对执行的效果也具有很大的影响，在没有信任的组织里员工无法执行，信任能变被动服从为主动执行，它是对员工最大的激励、最好的约束，并能大大降低监督的成本。当然，信任不表示不要监督，因为监督是信任产生的前提和条件，信任的程度因人、事、时不同而不同，新认识需要时间积累，根据信任程度进行授权，信任程度的增减一定要以事实为依据。

    更重要的一点是企业必须要建立一个重视执行的企业文化，企业要提出关于重视执行的理念，并不断加以宣传，还要贯穿到行为之中，然后让行为变为习惯。建立利于执行的物质环境，奖励好的行为，处罚差的行为。

    另外，总经理还要注意用原则进行领导和管理，原则与制度有区别，制度是强制，所以制度执行往往是被动，而原则相对而言有较大自由空间，同时又有相对明确的理性，所以原则更能够激发员工主观能动性和创造性，使他们把执行变成一种主动行为。

    总经理还要建立奖罚分明、鼓舞人心的激励机制，一个好的机制可以让员工自动自发，奖优罚劣，末尾淘汰，精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合，激励要符合员工需求，激励要与员工绩效合理挂钩。

    最后，有适度的有效监督与控制机制也同样必不可少。适度有效监督要基于信任与事实，要进行跟进与检查，并成为日常例行工作。不要让员工感觉到自己受到监督，从而失去信任的氛围。监督的目的有两个：一是为及时发现问题，并加以纠正；其次是验证你的信任，信任与监督是两个方面，既对立又统一，两者互为条件，有效控制机制，通过监督机制发现问题，然后针对问题进行分析，制定对策然后实施。

    在谈到执行效果的时候，我们就会想起沃尔玛百货(wal-Mart)，它是依靠执行力获得成功的最好案例。

    百货业在美国早就是成熟的产业，但是，沃尔玛的创办人华顿(sam walton)却通过从乡村包围城市的战略，一点一滴拉大和竞争者之间的差距，例如光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货，这都要归功于该公司独一无二的执行力。

    许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，实际上并非如此。执行应该是一套纪律与一套系统。总经理必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。许多总经理花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，总经理会因此而看清楚产业界的全貌。

    要知道，使企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。其中最重要的原则就是总经理必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对别人还是对自己。当我们再来看看EDS公司的案例。

    1962年EDS成立于美国德州达拉市。EDS的营运范围是提供各行各业信息服务，它的业务延伸到全世界50余个国家，为全世界最大的计算机信息服务公司之一，并为美国华尔街股市上市公司之一。EDS一手创建了计算机服务业外包的领域，并且已经称霸了好几十年。但市场不可能一成不变，而EDS的总经理们却仍然扮演着掩耳盗铃的角色，活在自己天真的构想里，以致未能像IBM等竞争者那样把握住成长的契机。要知道“土皇帝”永远是做不长久的，终于报应来了，公司的获利不断下降，股价也跟着一落千丈。

    当1999年1月，布朗(DickBrown)接下EDS(Electronic DataSystems)公司执行长一职时，公司已经面临着前所未有的危机。空降过来的布朗过去在电信业时，曾有过让英国电信笼头电缆与无线(Cable&Wireless)起死回生的记录。进入EDS后，他所面对的是一个根深蒂固、需要彻底变革的文化，其中充斥着犹疑不决与权责不明，而且组织结构也无法配合市场的需要。而布朗上任后不久，就为营收与擭利成长设定了雄心勃勃的目标，同时他也推动公司进行大规模的重组工作。