找出成交之门的钥匙(2)

    这次章标，呼声最高的是A公司。小李在心里算了算，A公司的嫡系在技术评标组的13人中占了6人，另外7人有4个与自己关系不错。

    B公司的销售经理小赵和自己关系不错，对这个项目极为感兴趣。小李给他打了个电话，问他有什么打算。小赵一听小李的话，马上带着自己公司的方案去见小李。

    小李先是让他向大家开一个推介会，算是大家认识，然后进入章标程序；然后小李去说服那4位与自己结成同盟，小赵自己去与另外两位技术评标员沟通。

    两天后，小李与小赵在电话里分享了技术评标的胜利果实：与A关系不错的6个人全部对A公司给了绿灯。按照对方的布局，如果剩下的7人意见不统一，这个标就是A公司的了。可是由于小李的周旋，另外7个人全部支持B公司，这样，局势就完全扭转了。

    可见，关键人并不一定都是职位很高的那个人，有时候，小人物也能办大事。这就需要我们在找系铃之人时，准确判断，正确决策，这样才能获得销售的成功。

    案例找到关键人，成功扭转败局

    案例呈现：

    德科集团是一家代理德国大型运输设备的公司。2005年3月，公司高层通过内部消息得知通达工程公司计划购买20辆重型卡车，于是马上派销售经理张磊全力以赴、力争促成这笔总价值在3000万以上的生意。

    张磊很快介入，按照产品销售的惯例，他首先找到了工程部经理，经过初步沟通，得知工程部经理主张购买德国设备，因为德国设备的品质和服务都比国内同等产品要好很多，这个消息对张磊及德科集团都非常有利。

    但是，下一步让他始料不及的是：当他找到设备部经理时，经理明确表示这次无意购买进口设备，原因在于财务部的经费比较紧张，预算只能维持在购买国产品牌上。

    张磊本着“擒贼先擒王”的想法找到通达公司的总经理，但总经理的答复是如果预算不足的话，他本人也无计可施。

    生意进行至此，似乎已经没有多大希望了，跑单的可能性非常大，销售经理张磊似乎走入了生意的死胡同。关键时刻，他立即向公司的销售总监汇报了所有的情况，销售总监立即指示：要再对该公司的财务部经理多做工作，同时向该公司负责人提出卡车零部件进口的建议(由于国家整车进口所征收的关税比较高，而对车辆零部件所征收的关税相对少很多)。

    按照销售总监的部署，张磊经过一段时间的积极运作后，财务部经理最后答应预算可以作些小的调整，但具体还需要与设备部及其工程部联系。

    张磊在与设备部经理的进一步接触中，经理对零部件进口表示出浓厚兴趣，但工程部的采购需求报告中指出零配件进口之后车辆的售后得不到国外厂家的直接服务。设备部经理将此情况向总经理作了汇报，总经理表示要进一步与总工程师研究。

    张磊接触总工程师以后，总工程师认为如果德科集团愿意提供与德国公司原装产品同等的售后服务，那么购买零部件也应该是可以考虑的。张磊当即承诺对该运输公司将提供一样的售后服务，并且对进口零部件与原装进口的差价作了说明以后，总工程师马上给总经理打电话，表明了他的倾向性意见。

    与此同时，张磊又将销售的主要精力放在了总经理身上。经过进一步的工作，总经理与财务部经理进行了沟通，财务部经理同意对预算作进一步的调整。最后，销售经理张磊成功地获得了20台总价值3000万元的订单。

    案例分析：

    (1)在这个销售情景中，谁是关键人？他们可能的价值角色是什么？

    (2)谁是关键意见领袖？

    分析结论：

    通过这个案例我们可以看出，销售中所涉及的关键人物数量众多，而且对于设备的采购都有各自不同的意见，这些不同乃至相反的意见都会极大地阻碍销售工作的进行。因此，在本案中，最关键的因素就是找到客户中的关键人物。

    我们看到涉及采购的部门主要有工程部、设备部、财务部、总经理以及总工程师，在其中，工程部属于产品使用者，设备部、财务部属于技术把关者，而总经理则属于决策者，总工程师则属于总教练，其他先前所接触的部门及个人也分别属于程度不一的教练。

    首先作为产品使用者来说，他有这样的产品需求，但是设备部以及财务部拒绝购买的理由其实是一样的，那就是预算问题，这样问题的关键点找到了，针对这一关键因素，经过和销售经理协商，适时地抛出税收优惠这一杀手锏，虽然型号不太符合，但是通过对总工程师进行沟通和公关，以总工程师的身份对决策者发挥至关重要的影响力，最后成功地拿下这张大单。

    所以，在与大客户的接触中，关键的四种人物必须一网打尽，这样才能最终找到影响销售的关键因素，也才能抓住最关键的人，直接促成最后的成交。