创新、创新、再创新(5)

    商业咨询顾问Roxanne Emmerich则以不同的话语表达了同样的观点，她说：“告诉别人你做生意是为了挣钱就好比说你为了呼吸而生存。利润是公司生存的重要标志，但正如呼吸对维持生命非常关键，却并不是生存的理由一样，利润不是公司存在的原因。”

    诚然，有许多公司创始人，他们的最初理想不是建立一个有持久价值的伟大公司，而是提出一个好的想法，可以使公司在12到18个月的时间上市或获利。但总经理必须明白，创新精神的真谛是留下财富，是与自己领域内最出色、最聪明的人共同工作，制造出色的产品。鼓舞人心的使命让员工的每个工作日都充实愉快。因此，所有创新都必须在明确了企业的愿景之后才能实现。

    3、“放任”下属

    作为总经理，可能会经常目睹这样的情景：在出现问题的时候，下属们纷纷逃避，不愿意把任何一点责任与自己扯上关系，这往往令总经理头疼，因为一但出现这种情况，总经理就很难判断到底是哪一个环节出了问题。为什么员工不愿对公司的目标承担更多的责任呢？

    在组织结构上，管理与被管理的关系往往使企业的低层员工成为总经理的附庸，必须等待总经理发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层员工为什么要贡献他们的判断力呢？仅赋予他们少量责任，他们又如何会产生深厚的责任感呢？

    总经理在追求创新时必须认识到，在企业内对创新思想严加控制是愚蠢的。而正确的做法是：招聘自我激励的员工并尽量“放任”他们。要相信员工会自动调整他们的行动，向企业的目标看齐。

    4、允许犯错

    追求开拓创新的总经理往往致力于创造重要的产品和服务，但这并不是一个不可能出现错误的过程。创新与持续改进长期存在的工作流程是完全不同的。不容许任何错误的总经理绝不可能期望他的下属公开发表他们那些未经尝试的想法，这往往就把创新扼杀在了摇篮中。

    玛雅克公司的总经理Charles在公司极力培养着一种文化，接纳为追求尖端创新而犯下的错误。自二十世纪八十年代以来，玛雅克公司对技术进步的承诺包括一系列的失败，然而Charles却认为，只要从错误中获得有意义的教训并且不超出公司的容许范围，失败就是可贵的，他甚至将错误比作是“体面的失败”。

    Charles从失败中得出的经验教训日益积累，最终成功预测出市场的未来需要。除了带来的额外收入，Charles还注意到这种接纳错误的文化也吸引了高级人才，它成为一个众所周知的鼓励冒险的地方。

    5、人尽其才

    对于那些从创新起家的团队，总经理一定要尽量地构造一种团队结构，复制出这个团队以前的合作伙伴间的密切友谊，那么，创新精神将会在这个团队中继续地发展下去。

    但是，如何才能复制出那些有助于创造的氛围呢？为此，总经理必须要培养多视角的工作团队。由于多样化的观点是早期创新的关键，只有集合了具有各种学历背景、工作经验和最接近顾客的人员，才能实现创新。总经理要充分利用现有人才。让精英人才专注于关键项目。如果人才对重要的新的风险项目有扭转乾坤的能力，为什么要将他们局限于对企业发展无关痛痒的小项目呢？

    此外，总经理还要学会尊重创造性的异议。致力于创新的人不会在一群礼貌的唯唯诺诺的人面前陈述他们的想法，相反，他们甘愿面对接二连三地猛烈的盘问和近乎粗鲁的坦率回馈。

    6、保留时间

    总经理在监督创新的时候还应该为创新思考留下时间。许多忙碌的工作团队都满足于从一次活跃的“头脑风暴”讨论会上得出的最好想法，然而这实际上是不现实的，创新需要时间。不幸的是，这种会议在很大程度上只是对人们已有想法的表面加工，而不是将各种想法联系起来而形成独特想法。创造性想法是下列过程的产物：不断探求更好的解决方法、从各种角度分析问题、综合各个领域的知识以及为创新想法的形成留下孵化时间。

    如果没有具体的实施措施，伟大的战略并不比打印它们的纸张更有价值，并不是每个公司都能找到最好的人才、用美好的愿景来鼓舞他们、给予他们自主权和犯错误的自由，以及为独立的项目小组提供便利并给与它们足够的时间。但是，对于未来的总经理来说必须要懂得这些，因此，这些价值观才是创新之所以能够诞生的真正动力。