危机四伏谈管理(13)

    第5招：快。乱麻得用快刀斩。危机如不及时处理自然会引起公众和社会舆论的各种评论，一些言过其词的评论对企业的声誉可能造成极大的威胁。1998年3月，湖南省常德市中级人民法院发出判决，认定消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡，三株公司应向死者家属赔偿29.8万元。随后，“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道，造成极大的社会影响。尽管湖南省高级人民法院最终撤消了一审判决，并判定三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万，而在去年同期，三株的销售额接近2个亿。

    因此即便自己不完全背理甚至是暗遭诬陷，也不宜被动地等着官司有了定论之后再去解决问题。危机发生后，最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾消化，别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处。特别是对于那些资产数以亿计的大企业，宁可“蚀小财”也不能耽误处理危机的时间，因为信誉扫地所带来的损失远远不是几个小钱所能买到的。而且危机久拖不决，也无形中给竞争者提供了乘虚而入的机会。

    警惕，未来的首席执行官

    比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的CEO，就是通过这样一种危机意识以及与之相应的危机管理创造出一个个后工业时代的奇迹。在全球化的竞争面前，我们的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，很多CEO却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机管理机制。

    明星CEO在一夜之间陨落已经不能算是新闻。巨人大厦建设中的三条裂缝一下子就将巨人集团卡在资金不能周转的境地；一纸死亡责任诉讼书又将三株公司送入破产的深渊……其实，明星CEO们的一夜陨落只是表面现象，隐藏的危机早已潜伏在企业之中，根本原因是缺乏危机管理。

    我们再拿三株处理危机的案例来讨论，从处理危机的态度来看，不难得出三株失败的原因。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，并“大事化小”。如果这时三株拒绝赔偿还情有可原，那么在诉诸法律之后，三株仍然不做调解的努力就不免让人吃惊了。三株总裁曾经充满信心地等待法院的审判，然而等到的竟是企业败诉的消息。此时的三株集团虽然具有上诉的权利，但已经留不住产品在消费者中信誉；三株或许能靠上诉避免向原告赔偿几十万的损失，却已经无法挽救由于形象损害而给公司造成的几十亿的伤害。

    缺乏危机管理、危机管理迟钝，不仅是失败企业的共性，而一些成功的企业同样存在着危机，稍有不慎，就会立即引发危机！杭州乐喜集团在纯净水行业中也是名牌企业，但它在沈阳却受到冷遇。原先它与沈阳万适商业集团合资之后，靠着“乐喜”这个品牌很有市场。但诺大一个沈阳，乐喜集团只安排了四辆送水车，埋下了送水不及时的祸根。1998年7月19日，《北方晚报》的“百姓之声”栏目报道了一则新闻：“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，乐喜从此丧失了在沈阳消费者心中的地位。另一个如雷贯耳的名字是“长虹”，1998年初，济南七家商场以“长虹”的售后服务不佳为由联合拒售彩电，这时“长虹”没有以积极的姿态妥善解决危机，而是抱出一副“我是彩电老大我怕谁”的架势。

    危机管理关系一个企业的生死存亡。前几年曾有一份“黑名单”在家电巨头手中传阅，“名单”的作者是世界家电业巨头美国惠而浦公司，每份名单售价高达3000美元，其中有对中国家电巨头的发展前景判断。小天鹅总裁朱德坤提起这个“黑名单”还心有余悸，在“名单”中，小天鹅这个当时洗衣机市场的老大，被预测将在两年后衰亡。好在“小天鹅”还是幸运的，在血淋淋的现实发生之前，朱德坤环顾了周围方圆500公里的8家大型洗衣机企业，开始提早整顿“小天鹅”，实施了“末日管理”。他告诫全体员工说：“小天鹅公司正处在一个非常关键的时刻，这两年挺住了，市场就很宽广，挺不住，就很危险。我们的态度是：坚持到底，就是胜利！”也许从某种意义上说，是惠而浦的“黑名单”挽救了“小天鹅”，然而这份名单所做的，不也仅仅是唤起“小天鹅”的危机感和危机管理吗？