与人相处的经久哲学(5)

    调动下属热情的艺术

    每个企业的领导者都知道，干劲十足的员工是企业制胜的关键，在企业利润锐减、前景堪忧的时候，这是一个比以往任何时候都要重要的道理。因此，时刻鼓舞员工，使他们具备旺盛的斗志是未来的总经理的责任之一。只有找到激励员工的方法，才能带动公司员工达到团队整体的高绩效。

    激励的本意

    在企业的具体管理当中，有时候发生很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成？以前布置的工作员工能够二话不说的完成，而现在却处处讲条件？奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么现在却在这个问题上产生了很多纠纷？于是总经理们认为员工已经产生惰性了，素质不行了，所以他们有的采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了总经理身上，真正应该调整的是总经理自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现。

    每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是基本的激励，也是很多企业用的最多的，动态激励就是指管理的总经理根据阶段的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让下属的干劲被调动起来，总经理对动态的激励方式必须掌握得当。下面就让我们来看看大名鼎鼎的微软公司的案例。

    1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。

    1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。

    微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。微软企业文化中的某些部份是极其重要的。微软之所以成为一个成功企业，因为它的员工是有创造性的，微软创造出这样的氛围让员工感受到他们可以成为企业的主人。

    也许你可以说比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

    微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。激情，执着，奋进，微软的核心理念，微软的企业文化，赋予微软员工无限想象力，内动力和自由度，使我们对工作充满热情，最大限度地展示才干，把每个环节都做到卓越不凡。挑战和压力随之而来。在微软，没有人会来监视你每天的工作内容，没有人会要求你晚上或者周末到公司加班，但是每天，有一股无形的力量在推动你不断的前进。